¿Por qué motivar a las personas no funciona?

July 14, 2021

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Escrito por: Ángel Gustavo Parodi – angel.parodi@mritalenttarget.com.pe
Senior Partner, Talent Target

Este es el título sugerente del libro de Susan Fowler, cuyo trabajo tuve oportunidad de conocer hace pocos años cuando asistí al congreso anual de The Association for Talent Development, en EEUU.  Fowler enseña en la Universidad de San Diego, es Consultora en la firma de Ken Blanchard y ha trabajado con clientes como Microsoft, Bayer, Nasa, Merryl Lynch, Mattel, Google y otras más.

Quienes hemos desarrollado el tema de motivación del personal en el trabajo, sabemos que desde la Pirámide de Necesidades de Abraham Maslow, han aparecido varias teorías y escuelas que han marcado hitos importantes.  Desde un inicio, el concepto ha sido que a los colaboradores “hay que motivarlos”, es decir hay que proporcionarles lo que se llama Motivación Externa para conseguir los comportamientos deseados o logren determinados objetivos.  El famoso concepto de la “zanahoria y el palo” ha estado vigente durante varias décadas, y no sorprende verlo utilizado en muchas organizaciones actualmente.

Edward Deci introdujo el concepto de Motivación Intrínseca, que generó un cambio muy importante en todo lo que hoy se denomina “la Ciencia de la Motivación”, ya que expone que hay que lograr que el colaborador pueda sacar su propia motivación. También considero que Daniel Pink aportó ideas muy interesantes al publicar en su libro que los 3 factores que más motivan al colaborador son: la autonomía, la maestría o destreza y el sentido de propósito.

Susan Fowler parte de la premisa de que todos ya contamos con algún nivel de motivación en nuestra vida y que no se trata de asumir que el colaborador tiene poca o mucha motivación sino, que lo importante es la calidad y el tipo de motivación con el que cuenta, ya que esto, va a afectar la energía y la resistencia con la que puede y quiere hacer las cosas. En mi opinión, el concepto más interesante y válido de su investigación, es definir a la motivación como una habilidad que podemos aprender.

Como consecuencia de lo anterior, Susan Fowler propone que los líderes “no están obligados a motivar a su personal, sino, entrenarlos para que desarrollen la habilidad de motivarse a sí mismos” y alcancen lo que denomina el nivel de “motivación óptima”. Y es así como llegamos a entender por qué muchas veces no funciona que el jefe o líder “motive a sus colaboradores”, ya que se convierte en una actividad que, a pesar de realizarse con frecuencia, en muchas ocasiones no produce los resultados ni la duración esperados.

La explicación es que el jefe realmente no conoce la situación motivacional intrínseca en que se encuentra cada miembro de su equipo, ni cuáles son las metas o comportamientos que sí van a motivarlos. Obviamente hay una serie de pasos y técnicas para entrenar al colaborador en adquirir esta habilidad de automotivación, que iremos viéndolas más adelante. Sin duda, revelará un mayor nivel de madurez de los jefes y colaboradores el que aprendan a conocerse mutuamente para trabajar en alcanzar el mayor nivel de motivación por sí mismos y luego esto se vea reflejado en la energía, vitalidad y sensación de bienestar que les permitirá trabajar disfrutando realmente lo que hacen, sin percatarse del tiempo ni del esfuerzo que les tome.

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